这两天有个段子，一家没有上市的公司说要活下去，结果4700家上市公司一听都活不下去了。

伴随着新冠疫情和国际贸易环境的恶化，全球的经济持续衰退已经成为不争的事实，而说“活下去”正是信息与通信巨头华为的创始人任正非，华为虽然是非上市公司，但是作为通信领域的龙头企业，其上下游产业链几乎覆盖了半数A股上市公司，而这一句话直接让A股市场普跌，以电子，通信，计算机为主体的创业板指数直接跌去了近4%。

华为成立于1987年，连续20年保持持续高增长，在行业宏观面上，赶上了通信行业的高速发展，充分享受到了改革开放的经济发展红利和人口红利，当然华为之所以能够成为当下的明星企业，与其内部高效的运营管理制度密不可分，华为每年大笔预算聘请咨询公司。

1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。要知道，当年华为的一年营收为40亿元，其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。而在5年咨询期结束之后，华为又对IBM的咨询服务进行了续约，10年累计花费了40亿元。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，可以说咨询公司的顶级智囊是华为从40亿营收向1000亿美元营收之路上强大的支撑力量。

成为一名专业的咨询顾问，既需要有过硬的知识储备，也要掌握化繁就简的分析框架，以便在为企业提供咨询服务时快速梳理思路，将体系化的逻辑传达给客户，PEST分析，波特五力分析，SWOT分析，BCG矩阵等都是管理学大师或顶级咨询团队提炼出来的经典框架，也是一名初级咨询师在面试和实际业务中必须掌握的分析框架。在整体经济环境恶化的情况下，往往企业不在寻求外部扩张，而是将着力重点放在优化企业内部的运营管理中，今天给带大家学习的是非常经典的麦肯锡7S模型。

与当下类似，二十世纪七、八十年代，美国正处于经济衰退期，失业率高居不下，为寻找企业发展振兴的法宝，两位麦肯锡咨询顾问托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），通过访问美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查，并以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的共同特点，并撰写《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，最终形成7S模型。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全方位考虑的七要素，并对其划分硬件与软件两个维度。

硬件部分相对容易改变，往往是组织变革切入点与常用杠杆

• 战略（Strategy）：建立针对竞争对手可持续的竞争优势计划。

• 制度（System）：员工完成任务所用的系统和流程。

• 结构（Structure）：公司的组织架构，如汇报的链条。

软件部分是组织内涵与核心，需要一定时间的沉淀；共同价值观是企业的DNA，也是最难改变的核心部分。

• 技能（Skill）：组织运作的整体能力，业务活动能力。

• 员工（Staff）：员工的知识和能力。

• 风格（Style）：公司决策和管理风格

• 共同价值观（Shared values）：公司的核心使命和价值观。

在咨询项目执行过程中，咨询顾问需要围绕着这7个维度，对企业管理层和各级员工进行详细的调研，寻求企业的管理不足，并对此进行优化。

以华为为例，在本次优化管理中，对7S模型中的多个要素进行了变革。

战略

1. 从销售收入为目标，调整为已现金流和真实利润为中心。

2. 把边缘业务从战略核心里抽出来,不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭

组织

1. 2021年以来，华为陆续成立了20家正式军团，涉及煤矿、公路、港口、光伏、电力、机场、运动健康等多个行业。

2. 缩小终端战线，调整海思为一级部门，加大数字能源投入，在智能汽车方向要更为聚焦。

制度：

1. 在华为干部和员工的个人绩效考核指标中增加“伙伴满意度”的选项，收集客户和伙伴对员工服务的真实评价；同时适当降低考核权重中销售指标的比重，增强客户稳定性。

2.建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，‍‍也要延伸到产品线。

3.各责任中心签署考核责任书，‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制。

技能

1. 海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会，差异化考核标准。

2. 把质量放在首要，‍‍质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。

员工

1.再次发出「天才少年」招聘计划,过去两年华为已招聘了超300名天才少年，最高档为182万元-201万元；第二档为140.5万元-156.5万元；第三档为89.6万元-100.8万元。

风格

1. 各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。

2.夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人

共同价值观

华为的愿景与使命：

把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为核心价值观：

1.以客户为中心，它可以确定奋斗的方向。

2.以奋斗者为本，它可以提供活力的源泉。

3.长期艰苦奋斗，这对对人修身的一个过程。

4.坚持自我批判，在批判中能够得到修心。

通过使用麦肯锡7S模型对华为近期公司运营管理发展和分析发现，除核心价值观外，在非常时期，为了降本增效，华为均进行了一定程度的改革和优化，是否能够度过经济寒冬，也只能拭目以待了。

近年以来，各大企业为了适应环境变化，加大对内部经营管理的优化，OD（组织发展）作为人力资源板块重要构成部分，在500强企业管理中被频频提及，麦肯锡7S模型无疑是最为匹配的一种模型分析框架，广泛地应用于企业的组织变革，管理咨询中。

此外我们还可以使用麦肯锡7S模型对企业进行判断，进而做出投资决策；在管理咨询、投资银行等面试说作为框架梳理分析思路；在商业比赛中利用该框架进行报告撰写等等。。。强烈推荐大家认真学习和掌握。

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